特斯拉的未來會好嗎？

2018 年過去了。

Elon Musk 說，這一年是他職業(yè)生涯里艱難和痛苦的一年。

但尼采說，What does not kill me, makes me stronger.（所有殺不死你的，都將使你更強大）

特斯拉的未來會好嗎？

產(chǎn)品魔咒

在過去的 18 個月里，關于 Model 3 的產(chǎn)能地獄的報道層出不窮，Model 3 到底怎么了？

到今天我們能看得比較清晰：Model 3 沒能跳出特斯拉的產(chǎn)品魔咒，它是繼?Model X?之后，特斯拉又一個生死存亡式的硬核挑戰(zhàn)。

做一個簡單梳理。

Roadster：款產(chǎn)品，如果特斯拉沒能在 2008 年以合理的成本結(jié)構(gòu)實現(xiàn) Roadster 的產(chǎn)能爬坡和交付，它一定會破產(chǎn)。

Model S：第二款產(chǎn)品，更準確地說，是推動特斯拉從電動跑車制造商向豪華汽車制造商轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品。如果特斯拉沒能在 2012 年以合理的成本結(jié)構(gòu)實現(xiàn) Model S 產(chǎn)能爬坡和交付，它一定會破產(chǎn)。

Model X：第三款產(chǎn)品，作為 Model S 同平臺的?SUV?產(chǎn)品，Model X 在特斯拉發(fā)展歷程中本沒有那么關鍵。

但包括全景式擋風玻璃、雙絞鏈感應式鷹翼門等設計使得 Model S/X 的零部件復用率下跌至 30%，Model X 成為世界上難制造的汽車。特斯拉團隊遇到的挑戰(zhàn)不亞于開發(fā)一款全新車型。

那 Model 3 呢？其實可以對比一下 Model X 和 Model 3 的產(chǎn)能爬坡軌跡。

2015 年 9 月，特斯拉交付了首批 Model X，但在那之后，特斯拉先后經(jīng)歷起訴 Model X 鷹翼門供應商、座椅產(chǎn)能困境等多個問題，直到 2016 年 Q4，Model X 的產(chǎn)能和交付規(guī)模才達到了一個相對穩(wěn)定的節(jié)奏。

2017 年 7 月，特斯拉交付了首批 Model 3，隨后電池組產(chǎn)線，四大生產(chǎn)工藝先后陷入產(chǎn)能地獄，直到 2018 年 Q4，Model 3 的產(chǎn)能和交付規(guī)模才達到了一個相對穩(wěn)定的節(jié)奏。

驚人的相似。所以，這是一個非常典型的、特斯拉式的產(chǎn)品魔咒。解除這個魔咒需要項目團隊乃至整個公司管理層，在整整一年時間內(nèi)，承受巨大的壓力、投入大量的資金、克服艱難的技術挑戰(zhàn)，才能讓產(chǎn)能保持在一個相對穩(wěn)定的水平。

這是 2009 年 Q1 到 2018 年 Q4 的財務數(shù)據(jù)表，能看到 2012 年 Q2、2015 年 Q2、2017年 Q3 前后，分別對應首批 Model S、Model X 和 Model 3 的首批交付，資金的投入都在迅速擴大，但其實都已經(jīng)走到了黎明前的黑夜。比如到 2018 年 Q3，特斯拉又一次實現(xiàn)了盈利。

如果以上就是特斯拉在 2018 的全部，故事講到這里就該結(jié)束了。顯然，真相比表象呈現(xiàn)得更復雜。

Model 3 產(chǎn)能爬坡失敗

可以給出一個結(jié)論：Elon 為 Model 3 設計的產(chǎn)能爬坡計劃，基本失敗了。

還是前面那兩張圖，重點在后兩個季度的數(shù)據(jù)。增幅減小，趨于一致。這意味著特斯拉產(chǎn)能已經(jīng)能滿足當季市場需求，完全解決了 Model X 的產(chǎn)能問題。

但 Model 3 不是這樣的。到今天為止，特斯拉仍然積壓著超過 20 萬 Model 3 訂單沒能消化，這個時候產(chǎn)能趨于穩(wěn)定，不是市場需求得到了滿足，而是產(chǎn)能爬坡失敗了。

Model X 作為「世界上難制造的汽車」，特斯拉花一年時間搞定了它的產(chǎn)能。Model 3 到底有多復雜呢？

在 2017 年的特斯拉股東大會上，Elon 向股東介紹了 Model 3 的設計邏輯。

Model 3 為「易于制造」做了特定優(yōu)化，它比 Model S/X 更簡單，許多 Model S/X 上華而不實的東西（bells and whistles）在 Model 3 上都被砍掉了。這樣的設計在后續(xù)產(chǎn)能爬坡中可以顯著降低風險，更快地提升產(chǎn)能。

但事實是怎樣的呢？2018 年 7 月 1 日，Elon 下發(fā)全員郵件，公布特斯拉在 Q2 末的 Model 3 產(chǎn)能提升至 5000 輛/周；2019 年 1 月 2日，特斯拉發(fā)布 2018 年 Q4 產(chǎn)能及交付公告，顯示 Model 3 產(chǎn)能徘徊在 4500 輛/周。

整整 6 個月，Model 3 產(chǎn)能爬坡停滯不前。在特斯拉歷史上，這樣的困境尚屬。

事實上，Model 3 帶給特斯拉的挑戰(zhàn)，遠甚于 Model X。

問題出在了哪里？

再激進一些

讓我們把時間撥回 2015 年，以更深刻的理解，為什么特斯拉的 2018 會如此艱難。

2015 年 1 月，Elon 在特斯拉 Fremont 工廠的秘密會議室召開工程師會議，特斯拉設計、電池、底盤、內(nèi)飾、車身、動力總成、安全和熱力學不同領域的 12 名專家坐在一起討論藍星項目的具體要求和執(zhí)行。

會議結(jié)束后，藍星項目正式啟動（在 2007 年的特斯拉商業(yè)計劃書中，Elon 將「大眾可負擔得起的轎車項目」命名為藍星項目）。

初制定的研發(fā)周期是：2015 年 1 月啟動，2017 年年底交付。也就是說，Model 3 初制定的研發(fā)周期為 35 個月。

按照傳統(tǒng)車企的研發(fā)規(guī)律，一款車的研發(fā)周期應該在 48-60 個月。多項測試同步推進、在多個環(huán)節(jié)采取「以資金換時間」策略的蔚來 ES8，研發(fā)周期為 38 個月。所以說，即便按照初的規(guī)劃，Model 3 也是有史以來研發(fā)周期短的車型。

就像 Elon 說的，Model 3 是特斯拉后一次押上整個公司命運的賭注，從一開始，整個公司就在以 All in 的姿態(tài)推進 Model 3 項目。

2015 年 10 月，也就是 Model X 開始交付一個月后，特斯拉研發(fā)部門大多數(shù)工程師都從 Model X 項目撤出，轉(zhuǎn)入 Model 3 項目組。

Franz von Holzhausen

2015 年圣誕節(jié)期間，特斯拉設計室沒有休假。首席設計師 Franz von Holzhausen 帶領的內(nèi)飾團隊敲定了 Elon 提出的「一款中控屏顯示和控制所有信息」以及「不存在任何可見的空調(diào)換氣口」設計。

一切看起來都在朝著正確的方向前進，但到了 2016 年 5 月，一切都變了。

Elon 召開會議宣布，特斯拉將在 2018 年將產(chǎn)能提升至 50 萬輛/年。這比之前的規(guī)劃提前了 15 個月，比初的規(guī)劃提前了 24 個月。為了配合這個新目標，所有的業(yè)務進度都得重新調(diào)整。

2016 年 5 月，特斯拉圍繞 Model 3 項目做了一大波密集的調(diào)整。

首先，Model 3 量產(chǎn)節(jié)點提前了 4 個月，改為 2017 年 7 月 1 日投產(chǎn)。也就意味著，Model 3 的研發(fā)周期壓縮至 30 個月。

其次，內(nèi)華達州超級工廠 Gigafactory 1 設定的?50 GＷh/年產(chǎn)能目標提前至 2018 年，以配合 50 萬輛/年的電池組需求。

第三，加速推進能量密度更高、成本更低的 2170 電池商業(yè)化，100美元/kWh 的成本目標由 2020 年提前至 2018 年實現(xiàn)。

然后，通知所有供應商進行產(chǎn)能調(diào)整，預計 Model 3 在 2017 年產(chǎn)能將翻倍達到 10 萬輛/年，在 2018 年達到 40 萬輛/年（加上來自 Model S/X 趨于穩(wěn)定的 10萬輛/年銷量，一共 50 萬輛/年。）

后，抽調(diào) Model 3 項目研發(fā)團隊，組建「Model 3 全自動生產(chǎn)線」項目研發(fā)團隊，由工程副總裁 Doug Field 領導。

后一項，也是 50 萬輛/年產(chǎn)能計劃的核心：自動化工廠，Elon 稱之為 The machine that makes the machine（制造機器的機器）。在那之后，特斯拉收購了兩家自動化制造機器人公司 Grohmann Engineering 和 Perbix，以加深對自動化的理解。

盡管做了全方位的調(diào)整工作和一系列密集的部署，如你所知，Model 3 產(chǎn)能爬坡計劃，基本失敗了。

一個關鍵的問題是，在一切都有條不紊地向前推進的時候，Elon 為什么在 2016 年 5 月決定「再激進一些」？

「無畏艦」

2016年 5 月往回撥兩個月，特斯拉剛剛發(fā)布了智能電動汽車行業(yè)的里程碑車型 Model 3。

那兩個月是怎么度過的呢？發(fā)布會開始前，特斯拉和 Space X 的員工訂單超過了 1 萬個；發(fā)布后 24 小時內(nèi)，訂單增長至 11.5 萬個；48 小時后，訂單積壓達到 23.2 萬個；終，訂單超過了 50 萬個，并仍在持續(xù)增長。

而特斯拉內(nèi)部激進的訂單預測是 5 萬個，換句話說，市場的熱情比特斯拉的樂觀預期好了一個數(shù)量級。

這種來自全球各地的熱情是認可，也是壓力。在那之后，Elon 的關注點從「如何制造好的智能電動汽車」變成了「如何制造效率高、產(chǎn)能爬坡快的工廠」。

當他的注意力集中在汽車上時，特斯拉造出了 Model S P100D 這樣的車型；當他認真審視汽車生產(chǎn)線的時候，會發(fā)生什么呢？

2016 年 5 月 31 日，特斯拉股東大會上，Elon 分享了他對工廠的思考。

在過去的兩三個月里，我逐漸意識到生產(chǎn)汽車的改進潛力比汽車工程本身的改進潛力要高十倍。

我們意識到這才是真正的問題、真正的挑戰(zhàn)，也是大的潛力所在。我們正在打造制造機器的機器，要真正把工廠本身視為一款產(chǎn)品、一款相當垂直整合的產(chǎn)品去打造。把工廠中出現(xiàn)的問題更多的看成工程或技術挑戰(zhàn)去解決。

Dreadnought 和你見過任何汽車生產(chǎn)線都不一樣，我們不必在產(chǎn)線周圍安排工人，否則這些工人會拖慢生產(chǎn)速度，事實上，整個生產(chǎn)線不會有工人參與。工人會被工程師取代，而工程師的職責是對制造機器人進行維護、升級和應對異常情況。

相同的占地面積，Dreadnought 的產(chǎn)能將達到傳統(tǒng)產(chǎn)線的 10 倍。

毫無疑問，這是科幻片里才有的、高度智能化和自動化的機器人產(chǎn)線才可能實現(xiàn)的場景。但來自 Model 3 巨大訂單壓力，讓 Elon 推動特斯拉自動化產(chǎn)線團隊在 2018 年將之落地。

2017 年 11 月的特斯拉 Q3 財報會議上，特斯拉全球銷售與服務總裁 Jon McNeill 簡單介紹了設計 Dreadnought 的難度。

extremely complicated machine with combined electrical, mechanical, and software challenges.?It’s not that different than what we do bringing up a brand-new car.

Dreadnought 有著極其復雜的電氣、機械和軟件方面的挑戰(zhàn)，設計這樣的產(chǎn)線和推出一款全新車型的難度沒有什么區(qū)別。

被高估的機器人，被低估的人類

Jon McNeill 錯了，實際上，以 2018 年或者說當今的技術水平，這樣的產(chǎn)線根本無法落地。

2017 年 8 月，首批 Model 3 已經(jīng)交付。但 Model 3 產(chǎn)線上的機器人仍然做不到可靠的識別和抓取不同顏色的線束，并將之放在傳送帶上輸送到所需的車間。由于產(chǎn)線完全無法運轉(zhuǎn)，特斯拉大量人工介入打造了首批 30 輛 Model 3。

到 2018 年 2 月，自動化產(chǎn)線不 Work 的問題已經(jīng)非常明顯了。但 Elon 把問題歸結(jié)為供應商方案難以調(diào)整和改進，并要求 Doug 團隊接管了整條產(chǎn)線所有環(huán)節(jié)的研發(fā)工作，期望通過自主研發(fā)更深刻的理解問題出在哪里，如何更好地解決。

終版本的 Dreadnought 由 5 個車間、超過 1000 臺制造機器人、0 個工人組成，特斯拉團隊設計了數(shù)十個子產(chǎn)線來組合成完整的 Dreadnought。

它包括 全自動化的四大工藝產(chǎn)線和一條超級復雜的零部件傳送帶網(wǎng)絡。包括多種傳感器、計算機視覺、機器人學、自動化、軟件工程、機械、電子電氣等多個學科的人才團隊參與設計。

的問題是，運行效率慘不忍睹。

特斯拉團隊始終無法解決給螺栓穿孔、準確識別并抓取線束、傳感器失靈、機器人大量崩潰重啟等問題。

夸張的一次，由于零部件傳送帶停止工作，100 輛駛下產(chǎn)線的 Model 3 沒有裝右大燈。特斯拉終為這些車型返工裝上了大燈，但自動化產(chǎn)線的問題再也無法忽視。

2018 年 4 月，Elon 對自動化產(chǎn)線改進的期望急轉(zhuǎn)直下，也可以說對所面臨的挑戰(zhàn)有了更清醒的認識：特斯拉終于拆掉了那條產(chǎn)線。轉(zhuǎn)而推出了新的半自動化、更多人工介入的產(chǎn)線。

帳篷里的 3 號總裝線，大幅增加了人力介入

Elon 次公開承認，過度自動化是個錯誤，確切的說，是我的錯誤，人類被低估了。

深遠的影響

產(chǎn)線拆掉了，但推行 Model 3 產(chǎn)能爬坡計劃這件事本身仍然在深刻地影響著特斯拉的發(fā)展。

首先是產(chǎn)線本身，很多人對「建起一條產(chǎn)線，將之拆掉」的投入沒有概念，更何況是特斯拉這種業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的，大量介入研發(fā)的全自動產(chǎn)線呢？

5000 萬 – 1 億美元/周的速度失血

Elon 自己的說法是，時期特斯拉每周會燒掉 5000 萬 – 1 億美元，而長期追蹤特斯拉的第三方公司 Bernstein Research 給出的預估是，特斯拉圍繞 Model 3 自動化產(chǎn)線的總投入大約在 20 億美元。

20 億美元什么概念呢，特斯拉上海超級工廠 Gigafactory 3 的設計投資額，也就 20 億美元。

作為一家上市公司，拿數(shù)十億美元試錯終歸是要付出代價的。

該說人事地震和組織架構(gòu)重組了。

Elon Musk 尤其推崇以身作則，在向媒體解釋為什么要睡在工廠的地上，一周工作 120 個小時沒有走出工廠時，他給出的答案是，他想讓團隊明白：無論工作對他們來說多么艱難，艱難的那個人一定是他，Elon Musk。

但問題在于，的、長期高強度的工作加高強度的壓力讓 Elon 變得極度情緒化，典型表現(xiàn)如 2018 年年中草率發(fā)起 & 終止特斯拉私有化、在 Twitter 上與媒體起爭執(zhí)等。

所有管理層都承受著巨大的壓力，雖然高管離職在特斯拉早就不算新鮮事，但核心幕僚的離開，仍然在一定程度上影響了特斯拉的發(fā)展。

• 2018 年 2 月，特斯拉全球銷售與服務總裁 Jon McNeill 離職
• 2018 年 5 月，特斯拉工程副總裁 Doug Field 宣布休假（隨后離職）

這兩位高管的 Title 很關鍵，特斯拉有幾十名副總裁或同級別的高管，只有 Jon 去掉了「副」，Doug 則加上了「」。

特斯拉沒有 COO，而 Jon 和 Doug 扮演的就是聯(lián)席 COO 的角色，這兩位是 Elon 在特斯拉與下面幾十名高管溝通的紐帶。

Jon McNeill

Doug Field

在特斯拉的六大核心業(yè)務中，Jon 此前領導著銷售、服務、充電三大板塊，Doug 領導著設計、制造、工程三大板塊。這 6 大業(yè)務板塊中除工程、設計和 Autopilot團隊直接向 Elon 匯報外，其他的幾十個分管各業(yè)務的 VP 都向 Jon 和 Doug 匯報。

在這兩位離職后，所有業(yè)務 VP 都改為直接向 Elon 匯報。2018 年 9 月 7日，Elon 對特斯拉組織架構(gòu)進行了徹底的重構(gòu)，新的管理架構(gòu)更加的扁平化。

Jerome Guillen

前 Model S、Semi Truck 和如今 Model 3 項目負責人 Jerome Guillen 在重組中被提報為汽車業(yè)務總裁。

2018 年 6 月 12 日和 2019 年 1 月 18 日，Elon 時隔六個月連續(xù)兩次發(fā)起裁員計劃。次裁員，Elon 的理由是特斯拉團隊近年來的快速擴張導致了「崗位重疊」問題，一些崗位不再必要；第二次裁員的理由更加直白：特斯拉需要通過裁員、制造設計改進和產(chǎn)能爬坡達到 Model 3 標準版所需的規(guī)模效應，從而實現(xiàn) Model 3 標準版的投產(chǎn)。

需要指出的是，2018 年全年，特斯拉一共新聘了 8000 名員工，在經(jīng)過連續(xù)兩次規(guī)模為 9% 和 7% 的裁員后，已經(jīng)有超過 7000 名員工被離職。籠統(tǒng)地看，從 2017 年到 2018 年，特斯拉用大致相當?shù)膱F隊規(guī)模，實現(xiàn)了產(chǎn)能、交付和公司的運營業(yè)績規(guī)模翻番。

下一個，是因全自動產(chǎn)線走的彎路，導致所有業(yè)務及新產(chǎn)品的集體推遲。

2018 年下半年 Model 3 產(chǎn)能爬坡停滯，直接導致全年 50 萬輛的產(chǎn)能目標泡湯；衍生影響包括 Gigafactory 1 產(chǎn)能未能達到 50GWh；而更小的規(guī)模效應導致電池成本未能達到 100 美元/KWh；從而導致 3.5 萬美金起售的 Model 3 量產(chǎn)時間推遲；乃至后續(xù)的 Semi Truck 量產(chǎn)計劃推遲。

你會發(fā)現(xiàn)特斯拉的產(chǎn)品組合規(guī)劃是一環(huán)扣一環(huán)嚴絲合縫的，一旦有一個環(huán)節(jié)掉鏈子，全盤都要受影響。現(xiàn)在，掉鏈子的是 Model 3 未能起量。

未來一片光明

現(xiàn)在看來，特斯拉在 2018 年遇到的一切困境，都源于 2016 年 5 月的激進規(guī)劃。如果沒有 Dreadnought，也就不會有這么多困難和挑戰(zhàn)出現(xiàn)了。

但所有決定都不是拍腦袋做出的。拿 Model 3 開刀驗證全自動化產(chǎn)線，是因為它確實是全行業(yè)有可能實現(xiàn)全自動化量產(chǎn)的車型。除了眾所周知的大幅提升集成度，降低制造復雜度；低至 1 萬個零件、1.5 公里線束；Model 3 的總裝車間只有不到 50 個工序，相比傳統(tǒng)車型簡化了 70%。

雖然終失敗了，而且付出了數(shù)十億美元和高管流失的代價，但所謂「熟能生巧久病成醫(yī)」，特斯拉團隊在 Model 3 產(chǎn)線中對自動化機器人的理解，數(shù)十個子產(chǎn)線的設計經(jīng)驗，在明年的 Model Y 投產(chǎn)時毫無疑問會卷土重來。

有人會說，在傳統(tǒng)車企紛紛覺醒的今天，特斯拉失去的不僅是高管和幾十億美元，2018 年未能實現(xiàn) 50 萬輛/年的產(chǎn)能，以及與之匹配的其他業(yè)務進展，丟掉的空窗期才是大的損失。

對于這個說法，我想貼 Elon 的傳記《硅谷鋼鐵俠》中的一段話。

一位前 Space X 高管給過一個比喻：這就好比 Elon 要求大家造出一輛車，只用一箱油就能從洛杉磯開到紐約。等到準備將車開往紐約的測試時，所有人都覺得一箱油多只能開到拉斯維加斯，但后卻開到了新墨西哥州，比大家的預期多了一倍。

別忘了，特斯拉初的計劃是 2020 年實現(xiàn) 50 萬輛/年的產(chǎn)能，雖然 2018 年終未能實現(xiàn)，但即便推遲到 2019 年，也比原計劃提前了整整一年。

所有的傳統(tǒng)車企，都不會以這樣的邏輯思考問題，調(diào)整規(guī)劃。

2018 年是特斯拉自成立以來艱難的一年，卻也是成功的一年。就像 Elon 說的，今天的特斯拉，擁有地球上所有消費品公司中激動人心的的產(chǎn)品路線圖。全自動駕駛 Autopilot、Model Y、Semi Truck、Roadster、Powerwall、Powerpack 以及 SolarRoof，這是一個無比強悍、完美閉環(huán)的產(chǎn)品組合。

特斯拉的未來會好嗎？